Drei Sätze hätten gereicht

Der Tank ist fast leer.

Nach einer langen Passage will ich nur noch auftanken, anlegen, das Boot in Ordnung bringen und mich über die erfolgreiche Reise freuen. An der Tankstelle liegt ein einziges Schiff, ich stelle mich dahinter an. Sollte nicht lange dauern.

Es dauert.

Zuerst verstehe ich nicht warum. Das Schiff vor mir liegt einfach da, niemand bewegt sich besonders hektisch, gelegentlich verschwindet jemand unter Deck, taucht wieder auf. Fünf, zehn, zwanzig Minuten. Irgendwann wird klar, dass es nicht so läuft, wie es sollte. Die Pumpe, der Anschluss, das System. Ich weiß es nicht und erfahre es auch nicht. Niemand sagt etwas, weder zu mir noch sonst zu jemandem.

Rasch merke ich meine Ungeduld und dass ich beginne, Druck zu machen und versuche, auf mich Aufmerksam zu machen. Warum dauert das so lang, kann man nicht einfach, wäre es nicht möglich?

Irgendwann taucht ein weiteres Schiff auf und zieht seine Kreise hinter meinem Heck.

Was ich in mir gespürt habe, kommt jetzt auch von außen. Aggressives Fahren hinter mir, Kommentare und Unmutsäußerungen, an niemanden gerichtet, aber doch alle erreichend. Der Druck, den ich eigentlich loswerden wollte, landet plötzlich bei mir, obwohl ich genauso wenig dafür kann wie wohl die Crew am Schiff vor mir. Auf einmal bin ich zum Hindernis mutiert, für etwas, das ich nicht verursacht habe und nicht lösen kann.

Drei Sätze hätten gereicht. Pumpe streikt, kann dauern, sorry. Ich glaube nicht, dass es die Wartezeit verkürzt hätte. Aber die Sachlage wäre eine andere gewesen.

Das kenne ich nicht nur von der Tankstelle.

In Organisationen habe ich dasselbe nicht nur beobachtet, sondern auch selber betrieben. Ich war nie jemand, der schnell unter Druck geraten ist. Die meiste Zeit konnte ich ihn halten, er ist von mir abgeprallt oder irgendwo in mir geblieben, ohne dass jemand etwas davon gespürt hat. Aber nicht immer. Und die Ausnahmen sind interessanter als die Regel.

Denn in den Momenten, in denen ich es nicht ausgehalten und Druck weitergegeben habe, hat sich das nicht nach Versagen angefühlt, sondern nach einem guten Gefühl der Erleichterung. Fast körperlich, wie wenn eine Last von den Schultern rutscht. Dass das Problem dadurch nicht gelöst war, und im Gegenteil eines mehr existierte, war in diesem Moment nicht wichtig. Wichtig war, leichter zu werden.

Druck weitergeben fühlt sich für den, der es tut, fast immer richtig an. Für den, der ihn bekommt, nie.

Druck entsteht in der Regel oben. Markterwartungen, eine Kennzahl, die nicht passt, eine strategische Lücke, die sich auftut und in der Regel hat er eine auch eine nachvollziehbare Ursache. Aber er bleibt selten dort, wo er entsteht, sondern wandert über Hierarchien und Abteilungsgrenzen, Meetings und in Tonlagen, die sich schwer dokumentieren lassen, die aber jeder versteht. Und auf jeder Ebene kommt etwas dazu: die Frage, was das wohl bedeutet, ob man selbst gemeint ist, was man jetzt tun soll. Niemand sagt was, also wird geraten.

Wer Verantwortung trägt, trägt auch Druck; das gehört zusammen. Was nicht dazugehört, ist die Annahme, Weitergeben sei eine Lösung, nur weil es sich wie eine anfühlt.

In Cherbourg hat die Crew hinter mir eine Stunde lang Druck gemacht. Die Leute am Schiff vor mir haben es vermutlich nicht einmal wahrgenommen, die defekte Pumpe ganz sicher nicht. Am Ende lief der Diesel.

Mehr ist nicht passiert.